Все трудности в производстве решаемые. Я сам еще семь лет назад работал в торговле, а сейчас руковожу двумя производственными предприятиями и уверен, что за производством — будущее. Переход из торговли в производство, как и создание производств в России, — важная тенденция последних лет.
В плюсе те, кто вовремя осознал, что в стране много свободных производственных ниш и что условия ведения бизнеса в России не хуже, а порой даже лучше, чем в других странах. Взять, например, рабочую силу. Она у нас квалифицированная и стоит дешевле, чем в Китае.
Собственное производство лучше и выгоднее, чем размещение заказов на стороне. Появляется множество возможностей по оптимизации, улучшению продукта. Значительно сокращаются сроки запуска новых продуктов. Уходит недопонимание между заказчиком и сторонним производителем.
Естественно, что перед тем, кто создает производство, стоит много непростых задач. Это и поиск инвестора, и формирование команды, и подготовка помещений, и подбор оборудования и сырья. Но мы все проблемы, аналогичные проблемам из кейса Анастасии, у себя решили.
Управление. Для себя я ответил на этот вопрос в 2010 году, когда открыл свое первое производство во Владимире.
С одной стороны, Москва рядом, есть скоростные поезда для поездок в столицу по делам и федеральная трасса М7 для перевозка грузов, с другой — недвижимость и рабочая сила в разы дешевле. Но есть много примеров, когда предприниматель живет в Москве рядом с торговым офисом и управляет производством, расположенным в провинции. При современном уровне развития цифровых технологий это просто.
Обязательно находиться в территориальной близости к производству нужно только в период его запуска: несколько месяцев, максимум год.
Когда процессы отлажены, можно легко управлять производством дистанционно. Например, у нас в компании все коммуникации с удаленными производствами идут через электронную почту и мессенджеры. Почту я проверяю раз в день. На ответ у меня есть два-пять дней. Сотрудники знают об этом и срочные вопросы решают через WhatsApp.
В мессенджерах общаюсь только с директорами моих заводов и иногда с их помощниками. Получаю до 10 сообщений в день. Я приучил подчиненных так писать сообщения, чтобы мне достаточно было написать в ответ «утверждено» или «не утверждено». Чтобы они зря не тратили ни мое, ни свое время.
Ежемесячная система отчетности позволяет мне контролировать процессы, быть в курсе успехов или неуспехов производства. На производствах везде стоят камеры: в цехах, на складах. Я в любой момент могу видеть, что там происходит. Раз в неделю езжу на ближайшие производства, раз в месяц — на более удаленные.
Техническое оснащение. У нас на производстве почти все автоматизировано, работают импортные машины. Чтобы не ждать неделями от поставщиков новые запчасти, мы нашли заводы, которые делают такие же запчасти в России. Тут, я считаю, важно найти подходящего человека, который будет заниматься этим вопросом.
Я взял руководителя, который ездит по заводам, ищет, где можно сделать конкретную деталь, где можно переделать другую из того, что есть. И больше у меня такой проблемы не возникает.
Кадры. Город с населением меньше 50 тыс. человек для размещения производства лучше не выбирать. В таком городе возникнут острые проблемы с кадрами. Хороший вариант — пригороды средних и больших городов.
Кадровый вопрос лучше решать за счет создания корпоративной среды из трех и более сотрудников. При уходе одного из них риск минимален: его заменит другой. Но с инженерами у нас такой же дефицит, как и у автора кейса со швеями. В этом случае мы подбираем специалистов с базовыми навыками и отправляем их на обучение в компанию, которая продает нам оборудование. Вернувшись, они обучают у нас новых людей.
Полный текст статьи «Почему я проклял день запуска своего производства» в журнале «Генеральный директор».
